整合难题
不过，蒙牛对雅士利的并购细节公布后，业内人士分析称，并购成本过高意味着较高的整合风险。
一位蒙牛内部人士认为，对于此次收购后的整合而言，人的因素很重要，他从雅士利方面获得的信息是，蒙牛做出了雅士利团队职位、公司架构框架、福利待遇 、高管成员不变的承诺，他估计这些半年内不会有大的变化。
一位熟悉雅士利的奶粉业资深人士对记者表示，2007年和2008年三聚氰胺事件爆发之前，雅士利即有超过现在的销售规模，目前其市场主要集中河南、安徽、江西、四川、湖南等省份。
本报记者注意到，2008年之后，雅士利先后遭遇三聚氰胺食品安全事件和施恩“假洋鬼子”事件。
业内人士指出，对于雅士利来说，其主要优势就是其管理团队，能否在收购后确保雅士利的管理团队长期平稳是整合的关键。
乳业营销专家、北京普天盛道品牌营销顾问机构董事长雷永军认为，蒙牛的问题是到现在对奶粉业务没有任何经验和模式可以遵循，收购雅士利后，雅士利的重大决策权却在蒙牛手里，这将非常考验今后蒙牛主抓雅士利奶粉业务的人。
除此之外，蒙牛自身还有诸多问题需要解决，雷永军指出，中粮兼并伊利后，蒙牛的年营业额与伊利有60多亿的差距，“相当于相差两个三元。这个差距是比较大的”，这是因为中粮集团收购后把重心放在补课上，中粮收购后战略性的调整让蒙牛原有的“敢闯”的经营文化丧失。
一位蒙牛内部人士也表示，现在蒙牛市场不能精细化，销售团队不够专业，品项太多，整个销售团队不能全力来维护小品类的增长，“最后是大品类做得不精，小品类丢市场”。
去年4月蒙牛一位前高层对本报记者表示，蒙牛这两年出现的质量问题，是公司整体运营水平倒退的一个投影，2008年开始蒙牛在杨文俊“挂帅”下进行管理系统变革，将原先的事业部制转变成咨询公司所推荐的系统制，但在这一过程中，并没有能够很好地提升管理效率实现管理体系的提升，“简言之，就是管理系统太庞大，出现了大企业病，这类似于包产到户向大锅饭进行调整”，而蒙牛原来按照不同的业务模块、按照事业部进行分开管理，事业部类似内部法人的制度。 2/2 首页 上一页 1 2 责任编辑：guanliyuan3
|
